De la motivation à l’auto-motivation
Puisque l’engagement repose de plus en plus sur le plaisir qu’éprouve un salarié à réaliser sa mission (pour vous en convaincre, lisez « La vérité sur ce qui nous motive » de Daniel H. Pink), il importe, dès la sélection, d’aller explorer si l’emploi sur lequel une entreprise souhaite affecter un nouveau collaborateur sera source de plaisir
Or, sincèrement, nos méthodes de sélection n’abordent que très rarement cet aspect. Les critères d’appréciation sont davantage orientés sur l’évaluation du niveau de compétences du candidat que sur le plaisir qu’il éprouverait à réaliser les activités.
Si l’enquête révèle que 20% des salariés sont motivés par l’intérêt du poste, elle précise également que 28% des salariés recherchent surtout un environnement professionnel sécurisant.
Il existe 2 catégories de personnes en entreprise. Celles qui veulent être heureuses (qui recherchent un travail qui leur procurera du plaisir) et celles qui ne veulent pas être malheureuses (qui veulent avant tout de quoi payer leur loyer). Avouez qu’il sera très difficile de motiver un nouveau collaborateur qui recherchera avant tout le confort et la sécurité.
Principes :
- Modifiez vos pratiques de recrutement pour vous assurer d’embaucher des collaborateurs qui prendront du plaisir à réaliser les missions que vous leur confierez. Renégociez régulièrement le « contrat de travail ».
- Cessez de vouloir à tout prix motiver vos collaborateurs. Si votre rôle consiste à créer les conditions de la motivation, laissez chacun s’engage et prendre ses responsabilités.
- Confiez des missions et des résultats à atteindre (« pour quoi ») et laissez chacun se charger du « comment » il souhaite s’y prendre. Considérant que la personne éprouve du plaisir à traiter les activités confiées, elle sera non seulement enthousiaste mais très certainement force de proposition et d’innovation.
Du savoir-faire à l’aimer faire
Actuellement, les modes de gestion des ressources humaines sont principalement basés sur la notion de compétence, autrement dit, la connaissance.
Or il est important de différencier ce que l’on sait faire de ce que l’on aime faire : une personne peut très bien savoir réaliser une activité sans pour autant éprouver de plaisir, mais pour combien de temps ?
Le « circuit de la récompense », issu des travaux des neurosciences, nous permet de comprendre ce qui va déclencher la réaction d’un être humain face à une situation : soit éviter la douleur, soit rechercher du plaisir.
Si, face à une activité à réaliser, le collaborateur est dans « l’évitement de la douleur », le travail peut être correctement effectué, mais ne sera en aucun cas un levier d’épanouissement, tout au plus de satisfaction. Au contraire, si l’activité confiée active la « boucle de recherche du plaisir » il sera motivé et épanoui dans sa réalisation. Les échecs sont alors considérés comme des opportunités d’apprentissage. C’est à travers ce processus que se développent les talents et la performance.
De la diminution du stress à l’augmentation du plaisir
Un sondage réalisé en octobre 2010 éclaire sur la différence entre le stress induit par l’environnement professionnel (conditions de travail, relation managériale) et celui déclenché par la personne elle-même.
Plus de la moitié des personnes « éprouvent de l’anxiété et du découragement face à un problème ». Près de 66% d’entre elles précisent, « qu’à situations comparables, elles stressent davantage que la plupart de leurs collègues ». Enfin, plus de 52% des personnes avouent « qu’elles se stressent souvent pour un rien car elles se mettent toutes seules sous pression ».
Si, face à une activité à réaliser, le collaborateur est dans « l’évitement de la douleur », le travail peut être correctement effectué, mais ne sera en aucun cas un levier d’épanouissement, tout au plus de satisfaction. Au contraire, si l’activité confiée active la « boucle de recherche du plaisir » il sera motivé et épanoui dans sa réalisation. Les échecs sont alors considérés comme des opportunités d’apprentissage. C’est à travers ce processus que se développent les talents et la performance.
Mobiliser ses collaborateurs sur des activités qui leur procurent du plaisir diminue le stress qu’ils s’infligent car, dans la « boucle de la recherche du plaisir », le stress est vécu de manière positive.
Par ailleurs, les facteurs de limitation du stress et de développement du plaisir sont complètement différents. Si vous voulez provoquer l’engagement, il faudra explorer vers les activités qui procurent du plaisir. Et ce n’est certainement pas en installant une salle de sport ou une conciergerie que vous allez augmenter la motivation. Vous augmenterez la satisfaction, tout au mieux. Et encore, si ces dispositifs répondent à une attente, ce qui n’est pas toujours le cas. Et pire ! si vous supprimez ce dispositif (nous avons croisé le chemin d’une entreprise qui a construit un terrain de foot en salle et qui l’a supprimé faute d’utilisation), vous risquez de générer de l’insatisfaction (les « avantages acquis).
Manager par la compétence et par le plaisir : quelles différences ?
Si la gestion par la compétence est utile pour identifier le niveau de connaissances, elle ne permet pas de s’assurer qu’un collaborateur soit épanoui et véritablement engagé dans ses missions.
Par ailleurs, la gestion par les compétences présuppose que chaque personne peut devenir compétente en tout et qu’il faut en priorité investir sur celles qui sont mal maîtrisées. N’est-ce pas ce que les managers font lorsqu’ils évaluent chaque année les résultats de leurs collaborateurs ?
Le management par le plaisir, quant à lui, se centre sur l’exploration et la mobilisation des points forts d’une personne, puisque qu’il est rare d‘être compétent dans tous les domaines.
Appliqué à l’exercice d’évaluation annuelle, le manager et son collaborateur prendront le temps d’explorer les moments forts vécus durant l’année en mettant l’accent sur les activités qui ont été réalisées avec plaisir et succès. Si chercher des solutions pour réduire les difficultés est important, se concentrer sur la valorisation des points forts l’est encore davantage.
Le management peut également constituer une « grille des appétences de son équipe ». Cette démarche permet d’avoir un autre regard sur la composition de son équipe. En plus de connaître les compétences individuelles, elle permettra au manager d’identifier les appétences de chacun (conceptualisation, créativité…) de manière à les valoriser lors de la mise en œuvre de projets, surtout quand ces derniers requièrent de nouvelles aptitudes.
Comment trouver les sources de plaisir au travail ?
Demandez à vos collaborateurs ce qui les enthousiasment dans leur travail, ce qu’ils aiment faire. La réponse est souvent difficile car la question est très inhabituelle.
Cette identification peut se faire, soit dans le cadre d’une dynamique collective (séminaire, journée de cohésion d’équipe), soit par le biais d’un accompagnement individuel.
Différent de la compétence, qui est avant tout d’ordre cognitif (savoir), l’appétence est une capacité naturelle, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et qui mène très souvent au succès.
A titre d’exemple, à la question « Qu’est-ce qui vous vous procure le plus de plaisir dans votre travail ? » posée lors d’un séminaire, voici quelques réponses :
- Me différencier de ce qui existe déjà (originalité)
- Mettre en valeur, « rendre belle la mariée » (esthétisme)
- Faire preuve d’astuce avec les « moyens du bord » (débrouillardise)
- Mettre à l’épreuve une solution (pensée critique)
- Rechercher et trouver des informations (exploration)
- Créer du lien, mettre les autres en relation (réseau social)
Ici, il n’est pas question de compétences (la débrouillardise ne s’apprend pas en formation, le rapport à l’esthétisme dépend de chaque personnalité) mais de capacités issues du plaisir.
Vous pouvez aussi demander à vos collaborateurs de lister leurs activités et d’affecter pour chacune une note de 1 à 10 sur la base de 2 critères : « je sais faire » et « j’aime faire ». Ou alors de passer par leurs activités professionnelles en leur demandant de positionner chaque activité confiée dans l’un des 4 cadrans ci-dessous :
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L'innovation intégrale 2.0 